रुकावट को कई दृष्टिकोणों से देखकर टीम चर्चा का प्रारूप चुनें

मंशा का अनुमान लगाए बिना देखी जा सकने वाली घटनाएं लिखें

एक संक्षिप्त स्थिति नोट लिखें: क्या हुआ, कब हुआ, इसमें कौन सी भूमिकाएँ शामिल थीं, क्या परिणाम देखे गए और क्या अभी भी अज्ञात है। "टीम स्वामित्व का विरोध करती है" को किसी ऐसी चीज़ से बदलें जिसे आप जांच सकते हैं, जैसे "दो निर्णय नामित अनुमोदनकर्ता के बिना वापस कर दिए गए थे।" नाम और अनावश्यक व्यक्तिगत विवरण हटा दें, और केवल उस सामग्री का उपयोग करें जिसे साझा करने की आपको अनुमति है।

अलग-अलग लोगों की रिपोर्ट अलग-अलग रखें। एक प्रबंधक का सारांश एक परिप्रेक्ष्य है, पूरी स्थिति नहीं। मॉडलों से ऐसे प्रश्न प्रस्तावित करने के लिए कहें जो कुछ संदेशों से व्यक्तित्व, इरादे या भावनात्मक स्थिति का अनुमान लगाने के बजाय स्पष्टीकरण को अलग कर सकें। इससे अंतिम बातचीत को सही करना आसान हो जाता है जब प्रतिभागी छूटे हुए संदर्भ जोड़ते हैं।

विभिन्न प्रश्नों को खोजने के लिए आठ दृष्टिकोणों का उपयोग करें

इन दृष्टिकोणों को आज़माएं: साझा लक्ष्य, निर्णय के अधिकार, काम का हस्तांतरण, कार्यभार, प्रोत्साहन, जानकारी की गुणवत्ता, अपेक्षाएं और बैठक में भागीदारी। आठ अनुरोध को व्यवस्थित करने का तरीका है; Colay आठ स्वतंत्र चर्चा-संचालक देता है, ऐसा दावा नहीं। उपलब्ध एजेंट चुनें, अलग उत्तरों की तुलना करें और सबको एक निष्कर्ष में मिलाने के बजाय उपयोगी अंतर रखें।

बार-बार की गई व्याख्या अभी भी एक परिकल्पना है। यदि प्रत्येक उत्तर "अस्पष्ट स्वामित्व" कहता है, तो पूछें कि कौन सा अवलोकन दिखाएगा कि स्वामित्व वास्तव में स्पष्ट है और एक अन्य बाधा जिम्मेदार है। सबसे मजबूत तैयारी अक्सर यह पता लगाने से होती है कि कौन सा गायब तथ्य आपकी बैठक की पसंद को बदल देगा।

टीम चर्चा के संचालन की तैयारी में मदद करें, लोगों का मूल्यांकन न करें। देखी जा सकने वाली घटनाओं का नोट: [नोट]। 8 दृष्टिकोणों से देखें: लक्ष्य, निर्णय के अधिकार, काम का हस्तांतरण, कार्यभार, प्रोत्साहन, जानकारी की गुणवत्ता, अपेक्षाएं और भागीदारी। हर दृष्टिकोण में संभावित व्याख्या, अनुपलब्ध तथ्य, तटस्थ प्रश्न और चर्चा का संभावित प्रारूप दें। धारणाएं चिह्नित करें। मंशा का अनुमान या व्यक्तित्व का निदान न करें। अंत में बताएं कि बैठक का प्रारूप चुनने से पहले जानकारी जुटाने का सबसे छोटा कदम क्या है।

मीटिंग का आउटपुट से मिलान करें

काल्पनिक उदाहरण में उत्पाद और डिज़ाइन टीमें, दोनों मानती हैं कि अंतिम स्वीकृति का अधिकार दूसरी टीम के पास है, और टिप्पणियों के चक्कर में रिलीज़ रुकी है। इससे आपसी संबंधों में टकराव साबित नहीं होता। तत्काल उपयोगी परिणाम भरोसे पर सामान्य चर्चा के बजाय निर्णय-अधिकार का मानचित्र हो सकता है।

लोगों को वे दृष्टिकोण प्रदान करने दें जो AI नहीं कर सकता

Liberating Structures की 1-2-4-All विधि में पहले व्यक्तिगत चिंतन, फिर जोड़ी, छोटा समूह और सामूहिक चर्चा होती है। यह प्रतिभागियों की बात जुटाने का ठोस प्रारूप है। उद्देश्य के अनुकूल हो तो मूल निर्देश लें; एक ही प्रारूप हर विवाद हल करेगा, ऐसा न मानें।

परिकल्पनाओं को प्रश्न के रूप में कमरे में लाएँ। प्रतिभागियों को बताएं कि सत्र क्या निर्णय ले सकता है और क्या इसके दायरे से बाहर है। जहां कोई चिंता हो तो किसी स्थापित लोगों या आचरण प्रक्रिया की आवश्यकता होती है, समूह कार्यशाला को तात्कालिक जांच में बदलने के बजाय उस प्रक्रिया का उपयोग करें।

• Liberating Structures: 1-2-4-All↗

एक अवलोकनीय प्रयोग के साथ समाप्त करें

काल्पनिक रिलीज़ रुकावट के लिए, प्रयोग अगले हैंडऑफ़ से पहले स्वीकृति स्वामी का नाम देना और निरीक्षण करना हो सकता है कि क्या वही रिटर्न लूप होता है। Colay चर्चा संचालन योजनाओं की तुलना करने और अनुमत नोट्स को सारांशित करने में मदद कर सकता है, लेकिन टीम अपना अनुभव प्रदान करती है और निर्णय लेती है। यह विभाजन इसमें शामिल लोगों के ज्ञान के लिए धाराप्रवाह विश्लेषण को गलत किए बिना उपकरण को उपयोगी रखता है।

1. सहमत समस्या को प्रतिभागियों द्वारा पहचानी जाने वाली भाषा में लिखें।
2. एक परिवर्तन, एक जिम्मेदार स्वामी और एक समीक्षा तिथि चुनें।
3. निर्दिष्ट करें कि कौन सा अवलोकन योग्य परिणाम प्रयोग को बनाए रखने या बदलने में सहायता करेगा।
4. मौन को सर्वसम्मति कहने के बजाय शेष असहमतियों को रिकॉर्ड करें।

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